项目实施方法论模板之优秀的人总是这么强悍

1.1.1.1 实施方法论
提炼数据资产管理平台项目实施经验
帮助客户持续优化
科学严谨、清晰可控的实施路线
丰富全面的模板工具
快捷先进的管理平台
强大有力的支持后盾
先进有效的项目管理方法
1.1.1.1.1 实施路步骤
实施步骤路线图将为数据资产管理平台系统管理项目提供面向过程的、清晰的、准确的实施路标。这个路标起着项目向导的作用，用来确定实施步骤，明确转折点，并且通常用来设定整个项目的进度，使得可以使用最优的预算和资源，快速地、高质量地生成一个新的应用系统，能尽快地体验到信息化带来的享受。主要包括以下五个阶段：
组织与计划：主要完成项目章程的确立、项目组织的建设、项目总体计划的制定、软硬件安装调试、项目启动等工作。本阶段的里程碑就是完成项目的启动。
系统规划：主要完成业务的调研，业务财务流程的梳理，和整个业务系统信息化系统的规划和系统架构
系统模拟：本阶段的的工作是将各种技术数据录入系统中，并进行模拟操作。本阶段的里程碑是测试通过。
上线准备：本阶段主要是进行相关操作的培训，和相关工作的准备
系统上线验收：主要工作是编制完成后系统稳定的运行两个月并验收，里程碑是系统的验收。
1.1.1.1.2 项目实施原则与主要工作内容
范围原则：要严格按照范围约束进行实施，包括组织范围、需求范围、功能范围等。
目标原则：要根据企业的实际情况制定合理的目标，避免实施的盲目性，实施的所有工作必须以系统的建设目标为依据，而不能偏离方向。
双赢原则：双方项目组成员要团结一致、相互支持、相互配合，双方的信任是项目成功的保障，默契配合是项目组最大的财富，精诚合作、实现双赢是项目实施成功的基础。
一把手原则：各级一把手的支持和参与是系统成功的前提，企业高层、中层等必须与项目组保持十分密切的关系，及时协调实施中所出现的各种问题，并进行考核。
数据原则：基础静态数据的正确性、动态数据录入的及时性和准确性是项目实施成功的关键，一定要引起高度重视，严把数据关。
进度、成本、质量控制原则：项目有不可压缩的最短周期，一味追求速度，极有可能造成欲速而不达的后果；反之，工作安排不紧凑,无谓的拖延，往往造成项目失败，实施各阶段、各项任务的质量一定要及时检查、控制，处理好进度、成本和质量的关系。
团队原则：项目的成功必定是团队合力的结果，团队内要团结协作、密切配合、相对稳定，否则频繁的变动，会使项目付出的较高代价，甚至使整个项目功亏一篑。
沟通原则：成功的项目管理中很难衡量沟通所起的作用到底有多大，但失败的项目无一例外地都存在着沟通、协调不畅的问题，所以有效沟通非常重要，要降低沟通成本、提高沟通效率。
知识转移原则：信息化系统实施过程是企业信息化管理思想和工具的知识转移过程，项目成功的标志是培养出成功操作信息化系统的用户，因此实施顾问要对用户进行持续反复的信息化培训；对用户来说，要学习、学习、再学习，只有学习才能真正掌握信息化系统的运用，对实施顾问来讲，要培训、培训、再培训，真正实现知识的转移。
整体最优原则：信息化系统是覆盖全业务的管理系统，不是某一个人和某一个部门的事情，而是需要全员参与的一项系统工程，追求整体效果最优、资源最佳配置，各部门不能片面站在局部的利益上考虑自身方便和工作量大小等问题，一定要有全局观念。
1.1.1.1.3 项目质量管理体系及保证措施
项目将在项目领导小组、项目总监、现场项目经理等多个不同管理层级共同进行项目实施管控，采用符合企业对信息系统认知和应用特点的有效项目实施和管理方法。
1.1.1.1.3.1 实施关键点
1）“立体式”调研表述及优势
从高层调研、现有业务流程调研、数据调研、IT系统调研等多角度展开立体式现场调研，快速掌握招标人的业务现状及信息化现状，为后续工作奠定基础。
2）知识转移管理
为了让招标人拥有一批知识丰富的企业内部咨询人员，他们将掌握一些复杂而使用的分析技术和咨询技能，使其成为“企业变革的传播者”。在项目实施完成后，招标人自身拥有推进企业的持续变革和管理运作的完善的能力，为招标人培养一支既懂技术又懂管理的经营团队。
随着项目的推进实施过程，我公司顾问将根据知识转移的规划和实际效果起指导作用，更多让关键用户掌握各种软件、硬件技能，当然一定要以保证项目质量为前提。
3）清晰地认识项目风险及应对措施
从管理层角度要支持建立一支强有力的项目执行团队，确保充分的资源、管理和决策支持、制定合理的目标、对业务流程优化和管理变革快速决策推进，起到主导作用；
从用户角度要全面准确描述现状和未来需求，以公司和项目的顺利推进为大局；从我公司角度，对项目目标在内部达成一致，将文档结构化、简化，提高实施效率；快速理解能力和学习能力，足够的时间和精力投入到项目中；
我公司在项目过程中要提出建设性的业务优化方案，做好整体规划及集成、
合理划分项目阶段任务；制定可靠的系统上线方案。
10.4.5.2文档管理
对于软件项目来说，交付物主要是文档，所以文档的管理非常重要；另外在项目实施过程中，由于项目实施的复杂性，多方人员参加以及时间跨度长等因素，所以有关需求、建议、问题、技术方案和会议等都必须文档化、标准化，以便查阅和引用。这些文档伴随着项目实施的各个阶段逐渐充实、完善；与此同时，它们亦记载跟踪了整个实施的过程和成果。
1）管理工具
对于电子文档，采用专用的文档服务器，文档服务器重点要注意计算机病毒的防治。通过安装微软的wincvs等软件平台，向利益相关者提供访问。需要注意设置不同级别访问者的权限及有效密码。
电子文档的管理要注意建立备份制度，定期进行数据备份，并且把备份介质妥善保存。
对于书面文档，我们要求客户提供专门的文件柜进行存放管理，相关人员借阅时，需要登记借阅表。
2） 版本管理
软件有版本的区别，文档也一样。对于每一份文档的版本号管理，以下面的规则为准：
创建文档时为V1.0版 ；
在未经客户方审阅前的内部审阅和修改，版本总号不变、子号递增，如：V1.1、V1.2；
经客户方的审阅或修改后，则版本号升级，如：从V2.3到V3.0；
在每一份文档的开头，就会有类似这样一个表格说明了版本控制的信息
文档管理原则
所有的项目文档应严格按照文档控制标准进行：
从项目经理接手项目开始就应指定专人建立负责项目文档管理，归集项目所有电子和书面文档，并建立文档目录。
文档起草、修改人应标注编写日期和主要修改内容。
文档编制时，要严格按照项目规定的标准操作，例如页眉、页脚、标题、内容编排、字体字号等，是否按标准进行，作为项目质量检测的一部分。
文档须通过双方相关责任人和项目经理的会签；最终版本的文档须经过双方项目总监的签署并作为交付文档保存。
文档的发放去向应准确记录收件人的姓名。对于电子文档，收件人应及时回复审阅意见。对于阶段性交付成果应同时保存具备签字的书面介质的文档原件。对于重要的邮件也要作为文档进行存档备份。
对于失效版本的文档，要单独放置在一个目录中，并设置屏蔽权限防止误用。
所有文档均适用于服务合同约定的保密条款。
项目结束后，整理归集所有项目文档，电子文档存放在专门的文件服务器上，或刻盘保存；将书面文档按项目进度分类整理，扉页档案目录整理，装订成册，交项目档案管理人员保存。
1.1.1.1.3.2 进度管理
1） 项目进度跟踪
在项目的实施过程中，还要对项目的实施情况进行跟踪，确保项目的实施符合计划的要求。跟踪的方法可分为正规跟踪和非正规跟踪，正规跟踪就是定期召开项目进展情况汇报会、提交项目进展报告等，从而使项目利益相关者了解项目的执行情况。根据进展报告，与会者讨论项目遇到的问题，分析并找出问题的原因，研究、确定应对方案和预防措施，为控制项目提供依据。
非正规跟踪则是项目经理频繁地到项目现场，通过观察、与现场人员交谈、收集数据等方式了解情况，发现问题。在项目管理过程中，非正规跟踪比正规跟踪更加有效，原因是：
了解的情况真实、及时；
缩小了项目经理与现场成员之间的距离，使之关系更融洽，问题更易解决；现场的执行人员更容易沟通；项目经理更能亲身体会现场的工作气氛，掌握团队的士气；
更容易获取解决问题的答案；
项目任务进度的度量：我们采取50原则，即工作任务未完成时完成率为50%。
项目进度信息采集的方式：项目周报、项目例会、阶段性评审。
项目周报：项目经理提交每周的工作汇报，包括存在问题。发送项目利益方。
项目日报：项目组每日向项目经理提交工作小结。
项目例会：就是项目组每周五下午16:00举行工作会议，分析项目状态，落实下一步工作，其中包括对现有的问题进行讨论并解决。
阶段性评审：就是在项目的阶段最后，召开项目小组成员、领导小组会会、监理对项目的阶段工作进行评审，包括进度、交付物的质量、阶段里程碑、项目中的重大问题、项目风险、分析项目中的好的方法等。
2） 项目进度控制
项目计划只是根据预测而对未来做出的安排，由于在编制计划时事先难以预见的问题很多，在计划执行过程中往往会发生或大或小的偏差，这就要求项目经理及其他管理人员对计划做出调整，消除与计划不符的偏差，以使预定目标按时和在预算范围内得以实现。
项目计划的控制就是要经常对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现"偏差"的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现。
进度控制的结果包括：项目时间表更新、补救的行动、经验教训 。
1.1.1.1.3.3 沟通管理
项目实施是一个团队任务，信息不畅容易导致工作偏离目标，或者是成员之间产生误解，所以项目经理要在信息沟通中起到非常重要的作用。对于信息的发布，一定要保证版本的有效性，对于通过电子邮件发布的重要信息，一定要让对方反馈接收与否的信息。
沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。
一、沟通管理的内容
1、确定沟通目标。项目中沟通对象主要为项目干系人,不同干系人需要的信息可能不同,所以在项目启动时,就要识别所有的项目干系人。以及不同人的不同信息需求。
2、制定沟通计划。沟通对象,需要的信息,信息发布频率等都要确定好。
3、执行沟通计划。
二、积极有效的沟通方式
沟通管理的目的就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置,保证项目组内部的信息畅通。在这过程当中,项目经理责无旁贷的成为信息传输的中心和中转站,同时又要避免成为信息流通的瓶颈。
1.与业务部门的沟通
与业务部门的沟通一般从项目前期阶段就开始了,以下几点需要注意:
(1)充分分析业务部门的需求,以及需求的重点部分,沟通做到有的放矢;
(2)让对方在一定程度上(即有利于项目组工作开展的程度上)了解项目组的现实情况,有困难一定先提出来,增进双方的相互理解;
(3)在需求沟通中,业务的专家地位可能不很明显,项目组在有条件的前提下可以更加深入的参与业务需求讨论,甚至引导需求,即技术引导业务;
(4)在项目过程当中形成前期积极进行需求挖掘、中期合理安排客户体验、后期协调验证测试的良性循环;
(5)如果沟通效果不理想,要及时上升问题的高度,寻求各级相关领导和职能部门的协助,合理的借用外部力量达到项目组的既定目标项目成功。
2.与部门领导的沟通
与部门领导的沟通在项目管理过程当中是不可避免的,由于目前中心的矩阵结构管理模式中,职能部门的权限要大于项目经理的权限,所以项目经理在项目管理中一定会不断的和各职能部门经理打交道,同时项目经理还要定期的向本部门领导汇报项目情况,寻求项目支持。
3、与项目组成员之间的沟通
在项目管理中,专门将沟通管理作为一知识领域。多数人理解的沟通,就是善于表达,能说、会说,项目管理中的沟通,并不等同于人际交往的沟通技巧,更多是对沟通的管理。
在项目中,很多人也知道去沟通,可效果却不明显,似乎总是不到位,由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握,尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则,实践证明它们非常关键。在工作中,大家可以发现,如果项目经理独断专行,不善于沟通或者沟通方法有问题,除非项目经理能力非常强,任何事情都能在项目经理的正确指导下进行,否则这个项目能够成功完成肯定是有问题的。
三，完善项目管理
1、建立完善、实用的项目管理系统。
2、建立项目激励机制。
3、形成稳定的项目管理队伍。
4、建立公平、公正的考评上作业绩的方法、标准。
在本项目中，我们建立以下正式沟通计划，并在工作中保证实现。另外，在项目的实施工作中，有一些沟通属于非正式沟通，例如聚餐、交心谈话、技术研讨、组织游玩等，我们会根据项目的需要选择进行。
1.1.1.1.3.4 问题管理
项目问题主要是指系统的应用问题，一般在差异性分析、系统实现设计、系统模拟、系统运行过程中表现出来。对于这些问题，一定要由当事人及时提交问题反馈表，并由项目经理对问题进行判决，指定解决负责人并预计目标时间。
建立一个《问题汇总表》用来跟踪问题的解决状态。在每周的工作例会上，项目经理都需要回顾检查一下存在问题的解决情况，对没有及时解决的重要问题进行分析并讨论生成解决方法。
1.1.1.1.3.5 决策机制
项目领导小组为项目最高决策者。会议上由双方领导小组协商一致达成的决策，为本项目的最高决策；
双方项目组必须根据项目经理会议做出的决策事项，安排实施计划。如果项目组成员制订的项目实施计划与双方项目经理协商一致达成的决策不同，则必须由该计划制订人，向双方项目经理做出书面汇报，解释差异相成的原因；
项目经理会议上不能解决的问题，升级到双方领导小组。双方领导小组需要在6个工作日内，相互就产生分歧的问题进行沟通。
1.1.1.1.3.6 质量保证
1）质量定义
项目质量管理是确保项目及其交付结果符合相关质量标准要求的过程。项目质量一方面指项目能否在规定的时间内、在规定的范围内完成项目，另一方面，是指项目所提交的产品服务是否符合客户技术性能的要求。
通过我们多年的实践经验，软件项目的质量管理很难，因为很多客户都是在项目初期很难对系统有一个具体的描述，在实施的过程中随着对系统的认识加深，又会提出很多自认为合理的需求。所以在项目初期，加强对客户关键用户的系统培训，不断与客户方进行质量要求的沟通，对以后项目质量控制起到预防作用。另外，通过项目章程，对质量规定一个基线是非常必要的。
2）质量管理计划
1.1.1.1.3.7 项目验收
1）验收方式
项目验收采取每实施完成一个系统进行一次阶段性验收方式，逐步稳扎稳打的推进项目实施和上线；在每阶段系统全部上线后，再进行项目的全面总结。
第一阶段对各系统进行阶段性验收，最终全部功能上线运行后再进行一次整体的项目汇报和总结。
2）验收标准
验收标准为项目组共同制定的每个系统的具体实施方案，《系统实施方案》和《系统验收方案》。
其中，实施方案包括系统建设具体目标、标准化内容、培训内容、上线范围、应用预期效果等。分系统具备以下条件进行验收：
需求分析报告经评审通过；
业务数据上线验证通过；
系统模块接口及联调通过；
试运行期满经评审通过；
用户使用报告；
3）验收流程
内部模拟验收
在系统正式上线运行并符合招标人的相关要求后，项目内部首先进行内部验收，按照验收标准筹备验收材料和内部模拟验收。
预验收
内部模拟验收完成后，项目组通知易建同相关领导，由项目验收专员到招标人与项目组一同组织预验收。
正式验收
在双方验收专员共同完成预验收并进行相关事项调整完毕后，由项目组正式向招标人提交书面的《阶段性验收通知书》，由双方在项目推进计划内召开阶段性验收会议。
在验收会议上，首先由项目组对项目实施的内容进行汇报，并对建设过程、培训效果、应用成果等总结；其次由双方验收人员进行评议和建议；最终由项目组共同签署验收报告。在验收报告签署完毕后，由项目组根据验收会议中的意见对系统进行相关整改和完善。
1.1.1.1.4 保密安全承诺
投标方承诺在项目调研、方案设计和施工过程中严格遵守国家保密法律、法规，严格执行招标方的保密要求。对接触到的国家秘密事项、招标方商业秘密信息、招标方所提供的项目资料及图纸等承担保密责任，在任何情况下绝不泄密，不扩散，否则投标方承担相应的法律责任直至刑事责任。
1.1.1.1.5 项目风险管理
1.1.1.1.5.1 风险因素
信息化建设充满风险，而且是动态风险成分偏多。如果没有良好的项目管理以及风险意识和控制措施，企业的信息化建设极可能被“IT黑洞”化为乌有。因此要对本项目的风险进行识别和管理，针对数据资产管理平台建设项目可能面临的风险分析如下。
管理需求不断升级的风险
企业在不同的历史时期，不同宏观调控要求，金融政策、产业振兴规划、企业监管条例的不断调整，新会计准则，新税制的发布执行，要求企业信息化体系是要不断升级的。如果项目的前期调研及讨论不充分，在项目过程中，客户不断提出新想法、新需求。如果信息系统完全基于当前现实，技术架构和应用系统不具备开放性和扩展性，就不能适应未来的发展。
在此方面需要考虑的风险应对措施是：
1、不断跟踪政策、产业规划不断变化对企业管理要求不断变化；
2、充分理解各级国资监管机构改革的战略方向和发展目标；
3、信息化系统必须基于整体规划、分布实施策略,加强需求分析和管理，避免需求随意追加；
4、系统建设采用可扩展框架，满足需求升级的需要。
工程建设和运营管理的人力资源风险
数据资产管理平台核心应用系统建设不仅是一个复杂的技术开发过程，更是一个长期的服务过程。一个敬业、专业、稳定的技术和管理团队是本项目成功的必备条件。由于人力资源的可控性大大低于物力资源、财力资源，因此存在一定风险。
在此方面需要考虑的风险应对措施是：
1、本公司承诺项目经理以及业务骨干的稳定性；
2、建议招标人将派出8人以上的团队，包括有IT技术人员、各级管理人员、关键应用人员全程参与本项目的设计、开发、测试以及试运行、应用、验收等过程，了解和掌握系统的关键技术，接受相应的培训，并通过项目管理的方式管理工程建设全程。
项目实施管理的风险
本项目涉及的人员多、业务范围广，需要协调诸多资源，需要强有力的领导力。而且本项目建设内容多、实施周期短、挑战高，并且对用户方的技术人员要求比较高。如果项目实施管理不力，很有可能增加预算、延长周期、减少功能，导致较大的项目实施风险。
在此方面需要考虑的风险应对措施是：
1、成立招标人项目群管理办公室领导为组长项目实施小组，实现统一领导，保证全员参与；
2、引入项目监理方，建立制度保障，监督和协调项目管理；
3、项目建设时尽量采用已有成熟产品，缩短建设周期，同时加强人员培训。
技术实现风险
本次项目需要解决复杂的数据，如系统联调测试接口时需实现与业务系统的对接。实现对原有系统的集成以及对历史数据的迁移等。
在此方面需要考虑的风险应对措施是：
1、选择已有成功实施案例的先进、可靠的实现技术；
2、做好技术的预验证，加强技术方案的评审；
3、采用平台化的开发，降低实现风险。
1.1.1.1.5.2 风险识别
项目经理定期或在制定项目计划或修订项目计划阶段进行风险识别活动。识别的风险有Issue(发布)/Active(活动)/Close(关闭)三种状态；其中A代表风险项目正在或已经变为现实，C表示风险项目已经不存在，项目计划中的风险项目，除了A和C两种状态，都是I，它表示该风险已在计划中发布。风险状态的变化遵循从I到C的过程。
1.1.1.1.5.3 风险分析
项目经理在风险识别之后，对被标识风险的可能性和影响程度进行分析，根据风险可能性/影响程度的乘积得到该风险的优先级级别，并将上述各项数值、指标填写在可能性、影响程度和优先级三个栏目。之后根据被标识风险的优先级级别，由高到低对风险列表中所有风险进行排序。项目总经理参与每个项目的风险分析，并负责对子项目经理识别的风险进行确认。按下面的公式评估风险：风险规避的优先级 = 风险系数 * 风险的影响程度。
其中，风险系数为风险发生的概率。 影响程度为风险发生后所导致的后果的严重程度，分为四个级别：
一级风险（致命的）：指导致项目不能在一定的时间、成本范围内，按照客户需求完成；
二级风险（严重的）：对项目进度、成本或质量产生重大的影响，有使项目失败的可能，但可以通过某种方式得以弥补，而避免失败的结果。采用该方式需要付出较大代价；
三级风险（一般的）：项目进度、成本或质量有影响，但影响力度相对较轻，基本上不致使项目失败，可以通过适当措施弥补或纠正，但要付出一定的代价；
四级风险（可忽略）：项目进度、成本或质量的影响轻微，不会使项目失败，做轻微调整就可以弥补或纠正；
优先级分为高、中、低三级，分别对应着计算数值大于等于1.5（C≥1.5）、小于1.5且大于等于0.8（0.8≤C＜1.5）和小于0.8（C＜0.8）的情况。对于中、高级的风险（风险优先级≥0.8），项目经理应该考虑该风险对当前项目计划执行的影响，并根据实际情况，调整项目计划的相关内容。
1.1.1.1.5.4 风险应对措施
在风险分析之后，项目经理对概率和影响程度制定风险应对计划。风险应对计划分为规避、减缓和应急计划。在规避、减缓、接受和应急计划中，子项目经理写明计划中相关的人员、时间（对应急计划可以不需要）、具体行动等。计划制定后，相关人员必须严格依照执行。在制定风险应对措施时，如涉及到资源、成本、进度变更等问题，报请项目经理提供支持，并启动配置变更管理过程。
1.1.1.1.5.5 风险跟踪
在制定和执行风险应对计划之后，项目经理跟踪所有被标识风险的状态和应对计划的执行情况，并将规避/减缓计划的执行情况以及风险发生时采取的应急计划的执行情况，记录在项目风险表中的计划执行情况栏目中，直至被标识风险的状态为Close。
1.1.1.1.5.6 风险状态通报
项目经理根据当前风险项目的状态以及正在形成的风险的信息随时更新修改风险列表，并把它作为项目月总结报告的一部分提交项目总经理。对于风险处理优先级比较高的风险，要以最快的速度，用书面或口头形式通报项目总经理。
1.1.1.1.5.7 风险数据库
在项目开发关闭时，项目经理负责向质量部提交相关风险数据，在通过风险数据库维护人员的评审后，更新项目风险数据库。
1.1.1.1.5.8 项目管理协调机制
数据资产管理平台建设项目管理执行”PDCA”管理流程。这个流程从制订计划开始，落实并执行计划，通过循环检查上一阶段计划的执行情况，找出计划偏离，对偏离进行修正，形成下一阶段工作计划，在项目实施过程中的每一个阶段均需要遵照此管理流程执行。
1.1.1.1.5.9 计划
在数据资产管理平台建设项目实施过程中，计划有三种主要形式：总体计划、专题计划、实施顾问工作计划。
总体计划的制订与生效
总体计划指整体项目实施计划大纲。这是双方项目小组的行动纲要，是制订月度实施计划和专项任务实施计划的依据。
整体项目实施计划大纲由我公司方项目经理提出方案建议，经双方专题讨论，数据资产管理平台建设项目领导小组做最终决策。整体项目实施计划大纲经双方领导小组签字后生效。
专题计划
专题计划包括：月度实施计划的制订、周实施计划的制订、专项任务实施计划。
双方项目经理必须根据实施计划大纲，协商确定月度实施计划并落实具体工作任务执行负责人。由招标人企业信息化系统项目经理于每月28日前，提交双方项目领导小组审批；
双方项目经理根据审批的月度实施计划，分解任务制订周实施计划并落实计划执行负责人；有关实施计划经双方项目经理确认后，由招标人企业信息化系统项目经理于每周五向双方项目领导小组报送；
专项实施任务计划包括：网络专项计划；技术专项计划；集成性二次开发等；
专项实施任务计划由双方成立的专题小组协商制订并落实执行负责人，并由双方小组负责人商定，经双方项目经理审核后，由招标人企业信息化系统项目经理报双方领导小组审批。双方项目领导小组负责人需要在2个工作日内书面核复、批复。
实施顾问工作计划
根据经双方项目经理获准的周工作计划，我公司项目经理对周工作安排的结果形成《中国招标人企业信息化系统项目现场专业服务计划》。实施顾问根据现场专业服务计划的要求进行工作。工作完毕后，由中国招标人企业信息化系统项目经理或其授权人确认工作完成的进度和质量并签署《现场专业服务明细表》。该文档存入项目实施档案。
计划变更
总体计划的变更：
由变更申请方的项目经理，向双方领导小组提出书面变更申请，说明变更原因、变更后的项目实施方案。双方领导小组或授权代表需在6个工作日内，做出书面批复；
总体实施计划的关键节点延迟2周，必须由责任方项目经理或授权代表书面向双方领导小组解释并提出计划变更需求。双方领导小组或授权代表需在6个工作日内，做出书面批复。
专题计划的变更：
由专题小组负责人，向双方项目经理提出书面变更申请，说明变更原因、变更后的项目实施方案。双方项目经理需在6个工作日内，做出书面批复；
专题计划的实施任务延迟1周，必须由责任方小组负责人或授权代表书面向双方项目经理解释并提出计划变更需求 。双方项目经理或授权代表需在6个工作日内，做出书面批复。
1.1.1.1.5.10 执行
总体实施计划的执行
经双方项目领导小组审批的整体计划实施大纲，为项目最高级别的计划执行依据；并在整体计划实施大纲的指引下安排月度实施工作；
总体计划的执行进度，由双方项目经理进行协商确认，经双方确认的本月计划执行情况及下月实施计划总体计划，由中国招标人企业信息化系统项目经理于每月最后一个工作日，报送双方项目领导小组，双方项目领导小组在6个工作日内批阅；
双方项目经理，每周五检查本周计划执行情况，并制订下周实施计划。会议由双方项目经理轮换主持并完成会议记录。会议需要对延期任务的影响做充分讨论，并适当调整下周实施计划；
双方项目小组必须根据制订的月或周计划，按时、保质完成实施任务。
专题实施计划的执行
专项计划的执行进度，由双方专题小组负责人控制；
专项实施计划的管理流程与总体实施计划一致。亦需要制订与总结月度、周实施工作计划。
对进度检查过程中发现的计划偏离，双方项目负责人需要报告计划偏离原因、制订相应调整方案，并按照报告级次，书面报告上级。相关上级需要在4个工作日内书面批复意见。
1.1.1.1.5.11 会议
会议管理通则：
在会议召开前，由会议召集人准备会议议题及相关资料，原则上应提前2个工作日书面（可通过电子邮件方式）知会对方项目组；
会议必须对各项议题进行决议，不能议而无果；
会议后3个工作日内，需各方轮换一次完成会议记录，并提交对方项目组确认，确认的时间不超过2个工作日；
在每次会议结束前，由主持会议方会议记录者，书面列示出相关会议议题的决策结论，与会双方最高领导予以再次确认。对确认的会议决策，双方均需遵照执行。
项目领导小组会议：
任务
听取项目实施成果汇报；
项目实施系统规划确认；
调节双方项目组出现的分歧与理解差异，达成项目实施共识；
协调相关资源与落实项目经理与工作职责。
参加人员：双方项目领导小组、项目经理、项目专项负责人及双方项目相关成员等。
会议安排：
一般情况下在项目关键阶段举行，系统实施关键阶段有：项目启动、阶段验收、项目终验等（根据实际情况可以双方协商进行调整）。方式可以是现场会议、电话会议形式；由双方项目经理各方轮换召集，领导小组成员主持；
特殊情况下，也可由任何一方项目领导小组成员提议召开临时项目领导小组会议；谁召集，谁主持。
项目经理会议：
任务：
专题计划负责人进行工作汇报，双方项目经理进行阶段性工作总结；
进行风险预测与规避决策；
对实施工作提供必要的指导与帮助；
协调相关资源与落实专项实施任务负责人；
调节双方项目成员出现的分歧与理解差异。
参加人员：双方项目经理、项目专题负责人及双方项目相关成员等。
会议安排：
一般情况下每月末最后一周举行（根据实际情况可以双方协商进行调整）。方式可以是现场会议、视频会议或电话会议形式；由双方项目经理各方轮换召集和主持；
特殊情况下，也可由任何一方项目经理提议召开临时项目经理会议；谁召集，谁主持。
专题会议
任务：制订、检查与修正专题实施计划。
参加人员：专题小组组长、成员或项目经理（视不同情况参加）。
会议安排：双方专题小组负责人视实际情况可提议随时召开；谁召集谁主持；会议记录需要提交双方项目经理。
分歧解决机制：如果双方出现意见不一致的分歧，可立即向项目经理或项目领导小组申请协调解决问题。
项目实施小组例会
任务：
双方相关人员进行周工作总结、本周所遇到的问题的解决方案，并共同制订周工作计划相关决策，统一提交给项目经理和项目组长/项目负责人备案。每月最后一周，提交下月详细计划。
参加人员：中国招标人企业信息化系统项目经理、专职负责人及相关人员；每周五由双方项目经理召集和主持（根据实际情况，双方协商确定是否进行）；会议记录在2个工作日内提交双方项目经理备案。
分歧解决机制：如果在周例会上双方出现意见不一致的分歧，通过会议记录的形式提交到项目领导小组协调解决。
1.1.1.1.5.12 沟通
双方项目领导小组、项目经理、专题计划负责人，保持沟通的方式除了会议外，还可以通过电子邮件、电话、传真等方式保持沟通。
双方项目经理、专题计划负责人以书面形式所提出，需要对方签署意见的文件，对方应自收到文挡之日起4个工作日内提出书面回复。若未能在4个工作日内提出任何书面答复，应书面将延误的原因予以说明，并上报双方领导小组审批。
1.1.1.1.5.13 项目决策机制
项目领导小组为项目最高决策者。会议上由双方领导小组协商一致达成的决策，为本项目的最高决策；
双方项目组必须根据项目经理会议做出的决策事项，安排实施计划。如果项目组成员制订的项目实施计划与双方项目经理协商一致达成的决策不同，则必须由该计划制订人，向双方项目经理做出书面汇报，解释差异形成的原因；
项目经理会议上不能解决的问题，升级到双方领导小组。双方领导小组需要在6个工作日内，相互就产生分歧的问题进行沟通。
1.1.1.1.5.14 奖罚机制
对实施过程中发生的进度延误、实施质量等问题，应进行相关的奖罚。
口头批评。适用情况：进度延误在一周以内或出现轻微实施质量问题，但不影响关键节点。由责任人上级给予责任人口头批评；
书面陈述报告。进度延误一周以上，或出现较严重实施质量问题，需责任人向双方项目经理提交书面的陈述报告，同时提出整改措施，报项目领导小组审批。上类情况将记录在实施工作档案，并列入年度考核机制；
双方领导小组，应落实责任考核机制，进行相关工作的奖罚。
1.1.1.1.6 项目的变更控制程序
变更控制（Change control）是通过有序地管理变更来稳定开发过程、减少项目风险。本程序的制定是为了检查所有的变更请求，决定哪些需要实施、哪些需要推延、哪些需要否决。在得到对方的认可后，进度和成本将相应地做出调整。一个有效的变更控制程序对于避免项目延期和超支是必要的。
1.1.1.1.6.1 提出变更
提出变更需首先填写”变更申请表”（REQUEST FOR CHANGE，以下简称RFC）。RFC需由申请方项目经理交给对方项目经理。接收方项目经理将就RFC的技术可靠性以及对整个项目的影响作出评估。经接收方项目经理同意的RFC将提交项目领导小组批准备案，未被批准的RFC将退还给申请方项目经理。任何双方项目经理不能解决的争议将提交项目领导小组审议。
1.1.1.1.6.2 接收方的响应
接收方项目经理将在接到RFC的三个工作日内确认收讫，并说明分析RFC，做出相应的工程变更建议书（ENGINEERING CHANGE PROPOSAL，以下简称ECP）所需的时间。如果我公司是接收方，我公司可对RFC分析报告以及ECP进行收费并以书面形式告知客户收费标准，我公司将于客户同意收费标准后三十天或双方协定的时间内，对RFC进行分析研究并做相应的ECP。
ECP将就RFC中所提出的变更对整个项目的影响做出以下几方面的说明:
基本变更－文件的增改和删除
软件设计－程序编码的增加、修改和删除
测试项目－测试计划、测试和重新测试的修改
系统性能－确认修改项目对系统性能的影响以及增加或改装其它机器是否必要
培训－培训计划、课程准备及教材
其他材料－列出所有其它材料
人员需求－确认增加其他人员的必要性
进度－项目进展情况、交付件的进展速度和协议的终止日期
可能的费用
1.1.1.1.6.3 申请方的认可
申请方项目经理需对ECP进行书面确认。任何双方项目经理不能解决的争议将提交项目领导小组审议。
在申请方项目经理确认后，如果修改涉及项目合同或费用，还需由项目领导小组批准。
批准后的ECP将以”工程变更建议书”的形式列为本工作说明书的协议，同时取代前期的任何相冲突的协议。
1.1.1.1.6.4 变更实施
双方将根据经确认批准的ECP重新调整项目计划，并进行任务分配。
双方将根据新的项目计划履行各自的责任。
1.1.1.1.6.5 变更程序流程
客户或我公司一方以书面形式提出RFC
将RFC提交对方(或项目领导小组)作技术可行性评定
我公司以书面形式给出ECP的准备时间和所需费用
项目经理委派评审小组讨论我公司提出的时间和费用以及是否批准RFC
我公司做出ECP并确认所需费用和进度
双方(或项目领导小组)讨论ECP并提出实施建议
申请方对ECP提出认可
项目领导小组批准对合同进行修改(如果需要的话)
实施ECP
1.1.1.1.7 质量保证
信息化项目的质量不只是软件本身功能、技术等方面需求满足的质量反应，同时更多地是要反映为系统应用的效果，系统用户的能力和知识结构提升等方面的质量。从项目实施、售后服务、培训管理等各方面需求优先响应对象，为了能让招标人数据资产管理平台成为一个高质量的行业标杆应用，确保数据资产管理平台项目的应用质量。
项目实施质量承诺
为确保数据资产管理平台项目的实施质量，将提供由技术总监、项目经理、实施顾问、需求分析、技术支持顾问等多个角色组成的项目实施团队，团队中的各个顾问都是由在行业中有着丰富实施经验，同时在移动应用平台和企业社交网络的业务和系统应用方面有着深刻的理解的人员组成，确保数据资产管理平台能够按照既定目标实现，更好地进行管理价值的提升。
系统开发质量承诺
为确保数据资产管理平台项目的开发质量，将提供由需求分析人员、系统规划人员、测试人员、专项开发人员等角色组成的开发团队，主要是强调一个快速相应与高效解决，不单是要能够及时准确地进行需求解决的描述，同时也要高质有效地进行问题的解决。
售后服务质量承诺
为确保数据资产管理平台的服务质量，售后服务团队将由项目实施团队中抽取1-2名顾问组成，售后服务不是一个独立的阶段，而是一个从实施延续下来的过程，这些人员是最熟悉数据资产管理平台的应用，能够快速解决相关问题，提供高效、高质的服务保障体系。
培训质量承诺
为保障数据资产管理平台的应用人员水平不断提升，业务能力不断扩展，我们的培训活动将从实施阶段一直贯彻到服务阶段，不但提供系统应用的知识培训，同时还会提供移动应用平台方面的业务培训，保障中油勘探的相关人员不但掌握系统知识，同时能够从移动应用平台本身进行更多的知识提升，从而保障系统的应用效果和质量。
1.1.1.1.7.1 项目质量衡量与质量控制
质量管理是项目管理的重要方面之一，建立和执行适当衡量标准是进行项目质量管理的关键。
建立数据资产管理平台项目的表现衡量标准
项目表现衡量标准的制定依据是项目计划，通过项目目标和实施策略的具体内容建立项目的期望，作为项目表现衡量标准的基础和核心。具体的项目表现衡量标准可以包括以下主要的内容：
工作范围和项目具体步骤；
基本时间估计和成本预算；
工作详细安排；
质量要求；
项目小组满意程度；
最终用户满意程度。
观察数据资产管理平台的实际表现情况
通过项目执行过程中正式或非正式的渠道，收集项目实施的有关信息，观察项目实际的表现情况。在这一步骤中可以利用的信息渠道有：
正式渠道，如：项目进度报告，项目例会，项目里程碑会议，各种会议纪要等；
非正式的渠道，如：与项目小组成员或最终用户的交谈和讨论，与学校管理层或出资方非正式的交流等。
比较数据资产管理平台项目实际表现和衡量标准
比较项目实施的实际表现和预先制定的衡量标准主要是通过回答两个问题：“项目进展如何？”和“如果发生了与项目计划的偏离，是如何造成的？”。
表现衡量标准为客观评价项目状况提供了依据，使决策人员能够迅速、有效地对项目的实际进展情况做出客观、公正的判断，从而及时采取必要的措施。通过表现衡量标准对项目的进展状况进行评估，始终是项目小组和企业高级管理层的责任。
采取纠正措施
在比较项目实际表现和衡量标准后，如果出现偏差，就需要采取纠正措施，及时将实施项目拉回到正轨。纠正措施可以采取以下的形式：
重新制定项目计划；
重新安排项目步骤；
重新分配项目资源；
调整项目组织形式和项目管理方法。
CMM认证体系ISO9000质量管理
我公司是已通过软件行业ISO9000国际认证的企业，并通过CMM3认证，软件系统，从需求分析，结构设计，代码编写，测试等过程遵循严格得质量控制体系。
在数据资产管理平台客户化开发过程中，公司将把ISO9000质量体系的思想和手段纳入项目开发的全过程，在项目的设计和开发时就把ISO9000质量保证体系的思想和手段溶入整个项目实施过程中，把它制度化，成为日常工作流程的一部分。
用这种方式保障项目的高质量有以下几个特点：
指导性
强制性
检测性
在具体实施中，主要应依据下面的质量保证标准和质量管理指南：
ISO9000：主要用于第三方认证的全企业级的标准和指南。
在整个项目的组织实施过程中，主要参照国际标准草案《ISO/CD10006质量管理──项目管理的质量指南》，作为项目质量保证的重要保障。
注1：CMM：Capability Maturity Model软件能力成熟度模型，国际上最权威的软件行业开发能力及过程评估标准。软件公司从软件需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、发布等若干阶段，各个阶段的工作产品都要按照严格标准进行正式评审、同行评审或走查，以便保证产品质量。
利用辅助软件进行项目开发质量管理
利用目前先进的项目管理和开发软件，如：项目开发进度管理软件PROJECT、软件开发辅助软件ROSE、程序版本控制软件PVCS等，作为项目进度控制、质量保障、相互协作的辅助手段，有力地保证了项目的及时、高质量实施。在开发管理方面全面采用项目管理（Project Management）的方法来控制项目的进度。项目管理思想主要是用来控制大型、高费用、进度要求严的复杂系统的生产的一种新的管理技术。在数据资产管理平台和项目管理工作的内容主要包括：项目组织管理，项目进度计划，项目跟踪和控制，项目审查，项目变更控制等。在项目实施和各文档的编写中，严格遵照下列软件开发规范：
系统需求说明书的编写依据《计算机软件需求说明书编制指南/GB9385-88》。
软件开发过程依据《计算机软件开发规范/GB8566-88》。
系统开发过程中的文档编写依据《计算机软件产品开发文件编/GB8567-88》。
系统测试文件的编制依据《计算机软件测试文件编制规范》。
项目培训要求方案
对技术转移的认识
我公司认为项目实施过程不仅是为客户建立新的应用系统，而且将是一个技术转移和知识转移的过程。通过实施工作的进行，客户将能逐步掌握平台的各种产品技术、应用行业知识和项目实施技术，从而为将来更好地使用维护本系统，为在今后系统建设中发挥主要作用打下良好的基础。
为了让招标人及下属使用单位拥有一批知识丰富的企业数据资产管理信息化的高端使用人员，让他们将掌握一些复杂而使用的分析技术和使用技能，使其成为“企业变革的传播者”。
在项目实施完成后，招标人及下属使用单位自身拥有推进企业的持续变革和管理运作的完善的能力，为招标人及下属使用单位培养一支既懂技术又懂管理的经营团队。
随着项目的推进实施过程，我公司顾问将根据知识转移的规划和实际效果起指导作用，更多让关键用户掌握各种软件、硬件技能，当然一定要以保证项目质量为前提。
技术转移的途径
大致有以下几种：
项目实施过程中归集的相关技术文档
各种技术，产品培训
参与项目实施
现场技术支持
专门讲座
技术转移的方式
培训工作是信息系统工作的基础性工作，是知识转移的开始，是系统实施的重要组成部分，是系统应用的第一步。
通过对不同角色的培训，能够提前分析与控制项目的实施风险，统一思想，正确理解和应用我公司软件实施方法论。
通过培训，招标人的技术人员将深入了解软件技术的先进性、软件的开发理念及管理思想等，使应用人员能得心应手的应用好软件系统，使技术人员能够很好为系统应用提供技术支持，保证系统的安全运行。
通过培训，招标人的操作人员可以正确理解相关的业务流程，熟练掌握各个子系统的详细操作，从而为实现项目总体目标打下坚实的基础。
技术转移的内容
技术转移的内容有包括：
我公司咨询专家的实施经验
平台流程应用经验
平台的实施方法
平台的开发技术
系统维护、故障排除技能
对技术转移的承诺
我公司承诺在实施招标人项目过程中将十分重视知识转移，通过项目实施为招标人培养至少三名以上系统管理员。

质量保证
我公司以客户需求为核心，构建了覆盖软件全生命周期的服务体系，通过永久授权保障合规使用、1年免费维护确保系统稳定、终身技术支持提供长效保障，为客户提供安全、可靠、可持续的软件运行环境。以下从授权合规性、维护服务深度、技术支持广度三大维度展开说明。
一、永久LICENSE授权：合规为基，灵活赋能
我公司为客户提供原厂永久LICENSE，确保软件使用的合法性与长期价值，同时通过灵活的授权模式满足多样化业务需求：
授权合规性：LICENSE文件由原厂签发，明确标注软件版本、功能模块、授权范围（如用户数、设备数、数据量）及使用期限（永久有效），避免因授权模糊引发的法律风险。授权信息可通过官方渠道（如厂商官网、授权查询系统）验证，确保客户权益不受侵害。
部署灵活性：支持物理机、虚拟机、私有云、混合云等多种部署环境，客户可根据业务发展动态调整资源分配。例如，企业初期可在本地服务器部署核心系统，后期随业务扩展迁移至云端，无需重新申请授权，降低迁移成本。
升级兼容性：永久LICENSE不限制软件版本升级，客户在维护期内可免费获取最新版本，享受功能增强与性能优化；维护期后仍可继续使用当前版本，或通过续费维护服务延续升级权益，确保技术迭代不中断。
二、1年免费维护期：全维度保障，闭环管理
维护期自项目验收报告签署之日起算，我公司提供免费软件升级、缺陷修正及全流程服务管理，确保系统稳定运行与持续优化：
免费软件升级：
功能升级：根据行业趋势或客户反馈，定期发布新功能模块（如AI分析、移动端适配、多语言支持），客户可自主选择是否升级，无需额外付费。
版本迭代：修复已知漏洞、优化系统架构（如数据库性能调优、接口兼容性改进），提供免费版本升级服务，确保系统安全性与兼容性。
缺陷免费修正：
问题分类响应：将软件缺陷分为“严重”（如系统崩溃、数据丢失）、“一般”（如功能异常、界面错乱）、“轻微”（如提示信息错误）三类，按优先级分配资源，严重问题24小时内响应，一般问题3个工作日内解决。
修复验证机制：修复后通过自动化测试工具（如单元测试、集成测试）与人工回归测试双重验证，确保问题不复发，并提交《缺陷修复报告》记录问题原因、解决方案及预防措施。
维护服务流程：
客户通过项目管理系统提交维护需求，系统自动生成工单并分配至专属技术团队；
工程师远程诊断或到场处理（如需），实时更新问题处理进度；
维护完成后提交《维护总结报告》，客户确认后关闭工单，形成服务闭环。
三、终身技术支持：多渠道覆盖，快速响应
我公司提供终身技术支持服务，通过7×24小时响应机制、多渠道服务入口及专业化技术团队，确保客户在任何阶段遇到问题均能获得及时、有效的解决方案：
服务渠道覆盖：
电话/邮件支持：设立7×24小时服务热线与专属邮箱，客户可随时提交问题，工程师在2小时内响应（紧急问题30分钟内响应）；
远程协助：通过远程桌面工具（如TeamViewer、AnyDesk）实时接入客户系统，快速定位并解决问题；
现场服务：对复杂问题或需硬件调试的场景，派遣工程师到场支持，确保问题彻底解决。
技术团队专业化：
团队成员均具备3年以上相关领域经验，持有专业认证（如Oracle Certified Professional、Red Hat Certified Engineer）；
定期接受原厂培训，掌握最新技术动态与产品特性，确保服务能力与产品迭代同步。
知识库与预防机制：
建立常见问题知识库（FAQ），客户可自助查询解决方案，缩短问题解决时间；
定期主动巡检客户系统，提前发现潜在风险（如存储空间不足、性能瓶颈），提供优化建议，降低故障发生率。

按照以上模板来做，注意该填图的地方加上几张图片。