你起码要包含以下核心要素：
1.1 核心目标
成功交付： 在约定的范围、时间、成本和质量要求下，交付项目成果，满足甚至超越干系人期望。
高效协同： 建立清晰的沟通与协作机制，提升团队效率。
风险可控： 主动识别、评估和应对项目风险，确保项目平稳推进。
知识沉淀： 积累项目管理经验与数据，形成组织过程资产，助力未来项目。
1.2 项目风险管理
1.2.1 风险因素
信息化建设充满风险，而且是动态风险成分偏多。如果没有良好的项目管理以及风险意识和控制措施，企业的信息化建设极可能被“IT黑洞”化为乌有。因此要对本项目的风险进行识别和管理，针对系统建设项目可能面临的风险分析如下。
管理需求不断升级的风险
企业在不同的历史时期，不同宏观调控要求，金融政策、产业振兴规划、企业监管条例的不断调整，新会计准则，新税制的发布执行，要求企业信息化体系是要不断升级的。如果项目的前期调研及讨论不充分，在项目过程中，客户不断提出新想法、新需求。如果信息系统完全基于当前现实，技术架构和应用系统不具备开放性和扩展性，就不能适应未来的发展。
在此方面需要考虑的风险应对措施是：
1、不断跟踪政策、产业规划不断变化对企业管理要求不断变化；
2、充分理解各级国资监管机构改革的战略方向和发展目标；
3、信息化系统必须基于整体规划、分布实施策略,加强需求分析和管理，避免需求随意追加；
4、系统建设采用可扩展框架，满足需求升级的需要。
工程建设和运营管理的人力资源风险
系统核心应用系统建设不仅是一个复杂的技术开发过程，更是一个长期的服务过程。一个敬业、专业、稳定的技术和管理团队是本项目成功的必备条件。由于人力资源的可控性大大低于物力资源、财力资源，因此存在一定风险。
本项目涉及的人员多、业务范围广，需要协调诸多资源，需要强有力的领导力。而且本项目建设内容多、实施周期短、挑战高，并且对用户方的技术人员要求比较高。如果项目实施管理不力，很有可能增加预算、延长周期、减少功能，导致较大的项目实施风险。
在此方面需要考虑的风险应对措施是：
1、成立招标人项目群管理办公室领导为组长项目实施小组，实现统一领导，保证全员参与；
2、引入项目监理方，建立制度保障，监督和协调项目管理；
3、项目建设时尽量采用已有成熟产品，缩短建设周期，同时加强人员培训。
技术实现风险
本次项目需要解决复杂的数据，如系统联调测试接口时需实现与业务系统的对接。实现对原有系统的集成以及对历史数据的迁移等。
在此方面需要考虑的风险应对措施是：
1、选择已有成功实施案例的先进、可靠的实现技术；
2、做好技术的预验证，加强技术方案的评审；
3、采用平台化的开发，降低实现风险。
1.2.2 风险识别
项目经理定期或在制定项目计划或修订项目计划阶段进行风险识别活动。识别的风险有Issue(发布)/Active(活动)/Close(关闭)三种状态；其中A代表风险项目正在或已经变为现实，C表示风险项目已经不存在，项目计划中的风险项目，除了A和C两种状态，都是I，它表示该风险已在计划中发布。风险状态的变化遵循从I到C的过程。
1.2.3 风险分析
项目经理在风险识别之后，对被标识风险的可能性和影响程度进行分析，根据风险可能性/影响程度的乘积得到该风险的优先级级别，并将上述各项数值、指标填写在可能性、影响程度和优先级三个栏目。之后根据被标识风险的优先级级别，由高到低对风险列表中所有风险进行排序。项目总经理参与每个项目的风险分析，并负责对子项目经理识别的风险进行确认。按下面的公式评估风险：风险规避的优先级 = 风险系数 * 风险的影响程度。
其中，风险系数为风险发生的概率。 影响程度为风险发生后所导致的后果的严重程度，分为四个级别：
一级风险（致命的）：指导致项目不能在一定的时间、成本范围内，按照客户需求完成；
二级风险（严重的）：对项目进度、成本或质量产生重大的影响，有使项目失败的可能，但可以通过某种方式得以弥补，而避免失败的结果。采用该方式需要付出较大代价；
三级风险（一般的）：项目进度、成本或质量有影响，但影响力度相对较轻，基本上不致使项目失败，可以通过适当措施弥补或纠正，但要付出一定的代价；
四级风险（可忽略）：项目进度、成本或质量的影响轻微，不会使项目失败，做轻微调整就可以弥补或纠正。
1.2.4 风险应对措施
在风险分析之后，项目经理对概率和影响程度制定风险应对计划。风险应对计划分为规避、减缓和应急计划。在规避、减缓、接受和应急计划中，子项目经理写明计划中相关的人员、时间（对应急计划可以不需要）、具体行动等。计划制定后，相关人员必须严格依照执行。在制定风险应对措施时，如涉及到资源、成本、进度变更等问题，报请项目经理提供支持，并启动配置变更管理过程。
1.2.5 风险跟踪
在制定和执行风险应对计划之后，项目经理跟踪所有被标识风险的状态和应对计划的执行情况，并将规避/减缓计划的执行情况以及风险发生时采取的应急计划的执行情况，记录在项目风险表中的计划执行情况栏目中，直至被标识风险的状态为Close。
1.2.6 风险状态通报
项目经理根据当前风险项目的状态以及正在形成的风险的信息随时更新修改风险列表，并把它作为项目月总结报告的一部分提交项目总经理。对于风险处理优先级比较高的风险，要以最快的速度，用书面或口头形式通报项目总经理。
1.2.7 风险数据库
在项目开发关闭时，项目经理负责向质量部提交相关风险数据，在通过风险数据库维护人员的评审后，更新项目风险数据库。
1.2.8 项目管理协调机制
系统建设项目管理执行”PDCA”管理流程。这个流程从制订计划开始，落实并执行计划，通过循环检查上一阶段计划的执行情况，找出计划偏离，对偏离进行修正，形成下一阶段工作计划，在项目实施过程中的每一个阶段均需要遵照此管理流程执行。
1.2.9 计划
在系统建设项目实施过程中，计划有三种主要形式：总体计划、专题计划、实施顾问工作计划。
总体计划的制订与生效
总体计划指整体项目实施计划大纲。这是双方项目小组的行动纲要，是制订月度实施计划和专项任务实施计划的依据。
整体项目实施计划大纲由我们方项目经理提出方案建议，经双方专题讨论，系统建设项目领导小组做最终决策。整体项目实施计划大纲经双方领导小组签字后生效。
专题计划
专题计划包括：月度实施计划的制订、周实施计划的制订、专项任务实施计划。
双方项目经理必须根据实施计划大纲，协商确定月度实施计划并落实具体工作任务执行负责人。由招标人企业信息化系统项目经理于每月28日前，提交双方项目领导小组审批；
双方项目经理根据审批的月度实施计划，分解任务制订周实施计划并落实计划执行负责人；有关实施计划经双方项目经理确认后，由招标人企业信息化系统项目经理于每周五向双方项目领导小组报送；
专项实施任务计划包括：网络专项计划；技术专项计划；集成性二次开发等；
专项实施任务计划由双方成立的专题小组协商制订并落实执行负责人，并由双方小组负责人商定，经双方项目经理审核后，由招标人企业信息化系统项目经理报双方领导小组审批。双方项目领导小组负责人需要在2个工作日内书面核复、批复。
实施顾问工作计划
根据经双方项目经理获准的周工作计划，我们项目经理对周工作安排的结果形成《中国招标人企业信息化系统项目现场专业服务计划》。实施顾问根据现场专业服务计划的要求进行工作。工作完毕后，由中国招标人企业信息化系统项目经理或其授权人确认工作完成的进度和质量并签署《现场专业服务明细表》。该文档存入项目实施档案。
计划变更
总体计划的变更：
由变更申请方的项目经理，向双方领导小组提出书面变更申请，说明变更原因、变更后的项目实施方案。双方领导小组或授权代表需在6个工作日内，做出书面批复；
总体实施计划的关键节点延迟2周，必须由责任方项目经理或授权代表书面向双方领导小组解释并提出计划变更需求。双方领导小组或授权代表需在6个工作日内，做出书面批复。
专题计划的变更：
由专题小组负责人，向双方项目经理提出书面变更申请，说明变更原因、变更后的项目实施方案。双方项目经理需在6个工作日内，做出书面批复；
专题计划的实施任务延迟1周，必须由责任方小组负责人或授权代表书面向双方项目经理解释并提出计划变更需求 。双方项目经理或授权代表需在6个工作日内，做出书面批复。
1.2.10 执行
总体实施计划的执行
经双方项目领导小组审批的整体计划实施大纲，为项目最高级别的计划执行依据；并在整体计划实施大纲的指引下安排月度实施工作；
总体计划的执行进度，由双方项目经理进行协商确认，经双方确认的本月计划执行情况及下月实施计划总体计划，由中国招标人企业信息化系统项目经理于每月最后一个工作日，报送双方项目领导小组，双方项目领导小组在6个工作日内批阅；
双方项目经理，每周五检查本周计划执行情况，并制订下周实施计划。会议由双方项目经理轮换主持并完成会议记录。会议需要对延期任务的影响做充分讨论，并适当调整下周实施计划；
双方项目小组必须根据制订的月或周计划，按时、保质完成实施任务。
专题实施计划的执行
专项计划的执行进度，由双方专题小组负责人控制；
专项实施计划的管理流程与总体实施计划一致。亦需要制订与总结月度、周实施工作计划。
对进度检查过程中发现的计划偏离，双方项目负责人需要报告计划偏离原因、制订相应调整方案，并按照报告级次，书面报告上级。相关上级需要在4个工作日内书面批复意见。
1.2.11 会议
会议管理通则：
在会议召开前，由会议召集人准备会议议题及相关资料，原则上应提前2个工作日书面（可通过电子邮件方式）知会对方项目组；
会议必须对各项议题进行决议，不能议而无果；
会议后3个工作日内，需各方轮换一次完成会议记录，并提交对方项目组确认，确认的时间不超过2个工作日；
在每次会议结束前，由主持会议方会议记录者，书面列示出相关会议议题的决策结论，与会双方最高领导予以再次确认。对确认的会议决策，双方均需遵照执行。
项目领导小组会议：
任务
听取项目实施成果汇报；
项目实施系统规划确认；
调节双方项目组出现的分歧与理解差异，达成项目实施共识；
协调相关资源与落实项目经理与工作职责。
参加人员：双方项目领导小组、项目经理、项目专项负责人及双方项目相关成员等。
会议安排：
一般情况下在项目关键阶段举行，系统实施关键阶段有：项目启动、阶段验收、项目终验等（根据实际情况可以双方协商进行调整）。方式可以是现场会议、电话会议形式；由双方项目经理各方轮换召集，领导小组成员主持；
特殊情况下，也可由任何一方项目领导小组成员提议召开临时项目领导小组会议；谁召集，谁主持。
项目经理会议：
任务：
专题计划负责人进行工作汇报，双方项目经理进行阶段性工作总结；
进行风险预测与规避决策；
对实施工作提供必要的指导与帮助；
协调相关资源与落实专项实施任务负责人；
调节双方项目成员出现的分歧与理解差异。
参加人员：双方项目经理、项目专题负责人及双方项目相关成员等。
会议安排：
一般情况下每月末最后一周举行（根据实际情况可以双方协商进行调整）。方式可以是现场会议、视频会议或电话会议形式；由双方项目经理各方轮换召集和主持；
特殊情况下，也可由任何一方项目经理提议召开临时项目经理会议；谁召集，谁主持。
专题会议
任务：制订、检查与修正专题实施计划。
参加人员：专题小组组长、成员或项目经理（视不同情况参加）。
会议安排：双方专题小组负责人视实际情况可提议随时召开；谁召集谁主持；会议记录需要提交双方项目经理。
分歧解决机制：如果双方出现意见不一致的分歧，可立即向项目经理或项目领导小组申请协调解决问题。
项目实施小组例会
任务：
双方相关人员进行周工作总结、本周所遇到的问题的解决方案，并共同制订周工作计划相关决策，统一提交给项目经理和项目组长/项目负责人备案。每月最后一周，提交下月详细计划。
参加人员：中国招标人企业信息化系统项目经理、专职负责人及相关人员；每周五由双方项目经理召集和主持（根据实际情况，双方协商确定是否进行）；会议记录在2个工作日内提交双方项目经理备案。
分歧解决机制：如果在周例会上双方出现意见不一致的分歧，通过会议记录的形式提交到项目领导小组协调解决。
1.2.12 沟通
双方项目领导小组、项目经理、专题计划负责人，保持沟通的方式除了会议外，还可以通过电子邮件、电话、传真等方式保持沟通。
双方项目经理、专题计划负责人以书面形式所提出，需要对方签署意见的文件，对方应自收到文挡之日起4个工作日内提出书面回复。若未能在4个工作日内提出任何书面答复，应书面将延误的原因予以说明，并上报双方领导小组审批。
1.2.13 项目决策机制
项目领导小组为项目最高决策者。会议上由双方领导小组协商一致达成的决策，为本项目的最高决策；
双方项目组必须根据项目经理会议做出的决策事项，安排实施计划。如果项目组成员制订的项目实施计划与双方项目经理协商一致达成的决策不同，则必须由该计划制订人，向双方项目经理做出书面汇报，解释差异形成的原因；
项目经理会议上不能解决的问题，升级到双方领导小组。双方领导小组需要在6个工作日内，相互就产生分歧的问题进行沟通。
1.2.14 奖罚机制
对实施过程中发生的进度延误、实施质量等问题，应进行相关的奖罚。
口头批评。适用情况：进度延误在一周以内或出现轻微实施质量问题，但不影响关键节点。由责任人上级给予责任人口头批评；
书面陈述报告。进度延误一周以上，或出现较严重实施质量问题，需责任人向双方项目经理提交书面的陈述报告，同时提出整改措施，报项目领导小组审批。上类情况将记录在实施工作档案，并列入年度考核机制；
双方领导小组，应落实责任考核机制，进行相关工作的奖罚。
1.2.15 项目的变更控制程序
变更控制（Change control）是通过有序地管理变更来稳定开发过程、减少项目风险。本程序的制定是为了检查所有的变更请求，决定哪些需要实施、哪些需要推延、哪些需要否决。在得到对方的认可后，进度和成本将相应地做出调整。一个有效的变更控制程序对于避免项目延期和超支是必要的。
1.2.16 提出变更
提出变更需首先填写”变更申请表”（REQUEST FOR CHANGE，以下简称RFC）。RFC需由申请方项目经理交给对方项目经理。接收方项目经理将就RFC的技术可靠性以及对整个项目的影响作出评估。经接收方项目经理同意的RFC将提交项目领导小组批准备案，未被批准的RFC将退还给申请方项目经理。任何双方项目经理不能解决的争议将提交项目领导小组审议。
1.2.17 接收方的响应
接收方项目经理将在接到RFC的三个工作日内确认收讫，并说明分析RFC，做出相应的工程变更建议书（ENGINEERING CHANGE PROPOSAL，以下简称ECP）所需的时间。如果我们是接收方，我们可对RFC分析报告以及ECP进行收费并以书面形式告知客户收费标准，我们将于客户同意收费标准后三十天或双方协定的时间内，对RFC进行分析研究并做相应的ECP。
ECP将就RFC中所提出的变更对整个项目的影响做出以下几方面的说明:
基本变更－文件的增改和删除
软件设计－程序编码的增加、修改和删除
测试项目－测试计划、测试和重新测试的修改
系统性能－确认修改项目对系统性能的影响以及增加或改装其它机器是否必要
培训－培训计划、课程准备及教材
其他材料－列出所有其它材料
人员需求－确认增加其他人员的必要性
进度－项目进展情况、交付件的进展速度和协议的终止日期
可能的费用
1.2.18 申请方的认可
申请方项目经理需对ECP进行书面确认。任何双方项目经理不能解决的争议将提交项目领导小组审议。
在申请方项目经理确认后，如果修改涉及项目合同或费用，还需由项目领导小组批准。
批准后的ECP将以”工程变更建议书”的形式列为本工作说明书的协议，同时取代前期的任何相冲突的协议。
1.2.19 变更实施
双方将根据经确认批准的ECP重新调整项目计划，并进行任务分配。
双方将根据新的项目计划履行各自的责任。
1.2.20 变更程序流程
客户或我们一方以书面形式提出RFC
将RFC提交对方(或项目领导小组)作技术可行性评定
我们以书面形式给出ECP的准备时间和所需费用
项目经理委派评审小组讨论我们提出的时间和费用以及是否批准RFC
我们做出ECP并确认所需费用和进度
双方(或项目领导小组)讨论ECP并提出实施建议
申请方对ECP提出认可
项目领导小组批准对合同进行修改(如果需要的话)
实施ECP
1.3 项目培训
1.3.1 对技术转移的认识
我们认为项目实施过程不仅是为客户建立新的应用系统，而且将是一个技术转移和知识转移的过程。通过实施工作的进行，客户将能逐步掌握平台的各种产品技术、应用行业知识和项目实施技术，从而为将来更好地使用维护本系统，为在今后系统建设中发挥主要作用打下良好的基础。
为了让招标人及下属使用单位拥有一批知识丰富的企业数据资产管理信息化的高端使用人员，让他们将掌握一些复杂而使用的分析技术和使用技能，使其成为“企业变革的传播者”。
在项目实施完成后，招标人及下属使用单位自身拥有推进企业的持续变革和管理运作的完善的能力，为招标人及下属使用单位培养一支既懂技术又懂管理的经营团队。
随着项目的推进实施过程，我公司顾问将根据知识转移的规划和实际效果起指导作用，更多让关键用户掌握各种软件、硬件技能，当然一定要以保证项目质量为前提。
1.3.2 技术转移的途径
大致有以下几种：
项目实施过程中归集的相关技术文档
各种技术，产品培训
参与项目实施
现场技术支持
专门讲座
1.3.3 技术转移的方式
培训工作是信息系统工作的基础性工作，是知识转移的开始，是系统实施的重要组成部分，是系统应用的第一步。
通过对不同角色的培训，能够提前分析与控制项目的实施风险，统一思想，正确理解和应用我们软件实施方法论。
通过培训，招标人的技术人员将深入了解软件技术的先进性、软件的开发理念及管理思想等，使应用人员能得心应手的应用好软件系统，使技术人员能够很好为系统应用提供技术支持，保证系统的安全运行。
通过培训，招标人的操作人员可以正确理解相关的业务流程，熟练掌握各个子系统的详细操作，从而为实现项目总体目标打下坚实的基础。
1.3.4 技术转移的内容
技术转移的内容有包括：
我们咨询专家的实施经验
平台流程应用经验
平台的实施方法
平台的开发技术
系统维护、故障排除技能
1.3.5 对技术转移的承诺
我们承诺在实施招标人项目过程中将十分重视知识转移，通过项目实施为招标人培养至少三名以上系统管理员。
按照以上模板写出来的项目实施方案，绝对差不了。
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